Consejos para el emprendedor para desarrollar una estrategia con éxito

Daniel Velásquez, con más de 20 años de experiencia gerencial,  presenta un nuevo artículo sobre como debemos de planificar nuestra estrategia para emprender. 

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La estrategia es un factor determinante en el éxito de una empresa o emprendimiento; sin embargo, muchas empresas y emprendimientos fracasan desarrollando las mismas.

Por ello, nos preguntamos: ¿por qué muchas estrategias fracasan? ¿Cuáles son los errores que muchas empresas y emprendedores cometen en el desarrollo de sus estrategias? Una de las razones principales de estos fracasos es que muchas empresas y emprendedores no entienden el concepto de estrategia.

Por ello, desarrollé el siguiente artículo que un híbrido de mi experiencia profesional manejando la planificación estratégica de un tercio de una multinacional, Graphic Packaging International en todo el mundo (http://www. graphicpkg.com/), mi primer emprendimiento cuando era Presidente y CEO de la multinacional, Paperboard International, teorías de la Consultora Gerencial McKinsey and Company, consejos de Jay Abraham, uno de los consultores más importantes del mundo, análisis del profesor Michael Porter de la Universidad de Hardvard y estudios de Philip Rosenzweig, profesor del Instituto Internacional para el Desarrollo de la Gerencia (IMD) en Suiza.

En este artículo vamos a explicar el concepto de estrategia, los elementos más relevantes de una buena estrategia y errores importantes que cometen las empresas y los emprendedores desarrollando la misma.

Para desarrollar una buena estrategia tenemos primero que entender que la estrategia no el resultado de la suma de varias herramientas gerenciales, sino “una forma de pensar”.

Las herramientas gerenciales, los procedimientos y las actividades de cada uno de los departamentos de las empresas se escogen y se utilizan para que se complementen en el desarrollo de estrategias que les permitan a las empresas y emprendedores alcanzar sus objetivos estratégicos, aumentar su rentabilidad, aumentar las barreras de entradas para sus competidores. Las estrategias crean valor y desarrollan una posición única que permita a la empresa diferenciarse y asegurar una oferta superior a la de sus competidores, que sea preferida por sus clientes.

El valor competitivo de cada herramienta no actúa por separado sino dentro de un todo en el funcionamiento de la empresa, donde el resultado de la suma de las acciones es mucho más contundente que el efecto de cada una por separado.

Cada actividad que la empresa realice debe estar diseñada para lograr sus objetivos estratégicos. Una buena estrategia permite a la empresa desarrollar una posición competitiva, en la cual supera a sus rivales, que es sostenible y difícil de copiar. Esto implica hacer las mismas actividades de manera diferente o hacer actividades diferentes de las que realizan los competidores.

¿Elementos para una buena estrategia?

1. Una buena estrategia implica ser diferente, desarrollar una posición competitiva que supere a los rivales, que sea sostenible en el tiempo y difícil de copiar.

2. Se basa en actividades específicas ejecutadas de manera más eficiente que los competidores.

3. Consiste en hacer las mismas actividades que realizan los competidores de manera diferente o hacer actividades diferentes de las que realizan los competidores.

4. Implica reconocer que todas las herramientas y actividades de la compañía deben estar dirigidas a aumentar sus ventajas competitivas.

Errores comunes en el desarrollo de una estrategia

1. Muchas compañías están buscando constantemente el nuevo modelo de estrategia que está de moda, con una visión cortoplacista de su implantación y sus resultados. Según Philip Rosenzweig, profesor del Instituto Internacional para el Desarrollo de la Gerencia (IMD) en Suiza, el éxito de la estrategia de una compañía no se consigue al buscar el nuevo modelo de estrategia, pues muchas de las nuevas teorías no son las más apropiadas ni han sido probadas. El éxito se obtiene al analizar a fondo la estrategia que se está utilizando para entender dónde se ha implementado con éxito y dónde están las oportunidades.

2. Los principios básicos de una buena estrategia se ignoran en la constante búsqueda de nuevos modelos gerenciales, con la falsa creencia de que estos modelos van a iluminar a la empresa para desarrollar nuevas fuentes de ventajas competitivas que la posicionaran como líder del mercado. Las compañías olvidan que el líder del mercado realiza actividades específicas que le diferencian de sus competidores y no pueden copiarse fácilmente.

3. Las nuevas teorías están al alcance de todos los competidores y todos tienen la misma oportunidad de utilizarlas, sin haber tenido tiempo para aprender de los errores que se cometen en su implantación porque son nuevas. Esto puede traer como resultado que muchas compañías terminen haciendo lo mismo, sin elementos que las diferencien de sus competidores. Las estrategias exitosas se desarrollan en el tiempo, sin una receta de cocina, sino por la interacción de las herramientas gerenciales (muchas de ellas desarrolladas internamente en la empresa) con la cultura de la empresa, las respuestas competitivas, la reacción de los consumidores y la interacción con el entorno.

4. Muchas empresas olvidan el objetivo fundamental de las investigaciones de mercado: proporcionar información relevante que no se conoce en este momento y va a definir un rumbo para la empresa. Muchas veces, la cantidad de datos, los análisis innecesarios y los montones de documentos pueden confundir en vez de ayudar a entender el mercado, los clientes y los competidores.

5. Las estrategias se desarrollan apuntado al objetivo deseado y diseñando la organización para el logro de esos objetivos. Se olvida que es necesario identificar amenazas, retos y problemas que se pueden presentar en el camino para lograr las metas.

6. La estrategia no tiene un horizonte de corto plazo sino que trata de mantener una posición competitiva en el tiempo. El horizonte del desarrollo y el uso de una estrategia debe ser una década o más. Muchos gerentes piensan que esto no es posible, porque los constantes cambios en el entorno hacen que las estrategias cambien a cada momento. Este es un error conceptual, porque las estrategias se adaptan a los cambios, pero no necesariamente cambian su esencia.

7. Se confunden los objetivos con la estrategia. Por ejemplo, la estrategia es aumentar las ventas veinte por ciento y la rentabilidad en un veinte por ciento. Este es un objetivo financiero ambicioso, pero no es una estrategia: no desarrolla la ventaja competitiva, la diferenciación ni los sacrificios que la compañía tendrá que hacer para lograrlo 8. Otro error típico es hacer una gran lista de objetivos y llamarla estrategia. Una lista de acciones que la compañía debe hacer no explica cómo ese conjunto de objetivos resultará en un posicionamiento estratégico que diferencie a la compañía de sus competidores y haga que sus productos o servicios sean preferidos por los consumidores. Tampoco explica las competencias fundamentales de la empresa.

9. No se entiende la razón por la cual los consumidores prefieren los productos de la empresa por encima de los productos de sus competidores.

10. Otro error consiste en confundir excelencia operacional con estrategia. Michael Porter en 1996 explicó que la eficiencia operacional es necesaria pero no suficiente para desarrollar una ventaja competitiva. La búsqueda de calidad, productividad y eficiencia ha desarrollado importantes herramientas gerencias: calidad total, benchmarking, tercerización, reingeniería, etc.

Aunque los resultados de utilizar estas técnicas han sido extraordinarios, muchas compañías no han logrado convertir esos éxitos en rentabilidad sostenible. Una compañía puede desarrollar una ventaja competitiva si esa ventaja no puede ser copiada por sus competidores. Muchas herramientas pueden copiarse fácilmente. En esta época, los adelantos tecnológicos, los consultores, el robo de ejecutivos, los estudios de cuarto y quinto nivel, etc., han hecho que muchas técnicas se hayan convertido en estándares industriales y que sean los clientes los beneficiarios de las mejoras en productividad.

Artículo cedido a Coworking Barcelona por su autor, Daniel Velásquez  (conferencista, consultor gerencial, mentor de emprendimiento, MBA (Universidad de Emory), Profesor de Postgrado (UCAB), profesor del Ciap de la UCAB, ingeniero (UCAB) ).

 

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